Официальный сайт
|
|
(Продолжение. Начало см. в № 33 от 4 октября 2007 г.)
Владислав ЕРШОВ, бизнес-консультант, коуч (Продолжение следует)
Бизнес, как и любой другой человеческий социум, подвержен различным заблуждениям, предубеждениям, страхам, легендам и прочими сопутствующими человеческими атрибутами. Изучать интересно, писать практически невозможно из-за огромного объёма перекрёстной информации, накладывающейся одна на другую. И всё же есть моменты, с которыми встречаешься, как практикующийся бизнес консультант, и которые нельзя пропустить потому, что это будет преступно и непрофессионально.
Эту статью я посвящаю одному единственному заблуждению, которое очень характерно в бизнес-среде среди топов – среде, где, не побоюсь сказать высокопарно, собрался самый образованный и амбициозный потенциал нашего государства.
Заблуждение опасно тем, что вначале «славного пути» внушает обманчивое ощущение уверенности, переходящее через некоторое время в беспокойство и заканчивающее паникой. (Как могло случиться, что мой бизнес в тупике или рушится, или …?).
Заблуждения могут быть разные. Я делю их на три категории: первая – безвредные, вторая – временно значимые, третья – особо опасные.
Например, существует заблуждение, что быки реагируют на красный цвет. Кому от этого заблуждения плохо? В принципе – никому. Другой пример – заблуждения, касающиеся внешности, в подростковом возрасте чреваты психологическими расстройствами и прочими схожими проблемами, которые, однако, с возрастом у большинства людей проходят. И, наконец, третий пример я приведу из своей практики.
Работая в прошлом году в Москве, имел честь проводить консалтинг (так я называю глубокое погружение в проблемы заказчика, т. к. невозможно понять и дать правильный совет, если до тонкостей не поймёшь, в чём причина нынешнего состояния компании – см. предыдущую статью в статью «Третий не лишний» в № 32 от 24 сентября 2007 г.). Речь идет об одной достойной компании N из г. Зеленограда, занимающейся оптовыми и мелкооптовыми поставками продуктов питания.
Первое посещение компании вызвало у меня смешанные чувства. Я увидел большую библиотеку бизнес-литературы (около двухсот томов разного калибра) в кабинете руководителей компании, которая не просто стояла для красоты, а видно было, что ею пользовались достаточно активно. Об этом «говорили» пометки на полях и в текстах этих бестселлеров. Разговор с ген. директором подтвердил впечатление: образованный, знающий руководитель, регулярно посещающий семинары и тренинги ведущих консалтинговых компаний России.
В процессе разговора часто слышалось: «Да знаю я это, об это писал ещё Х.»; «Согласен. Это нам говорили на тренинге «Y.»; и т. д. А в конце нашего общения собеседник разочарованно сказал: «Владислав, все, о чём Вы говорили, я знаю. Америку Вы мне не открыли. Я уже несколько раз пытался проводить изменения в компании. Результат – все руководители (они же собственники) переругались, а на момент введения изменений продажи в компании не только не увеличивались, а по некоторым позициям даже снижались. Оставить всё, как есть, нельзя. Теряем позиции. Конкуренты «давят», вытесняя с рынка. Чем дальше, тем хуже. Что делать?»
Не буду описывать сложный переговорный процесс, длившийся около 1 месяца. В результате договор мы подписали и отрабатывали его 2 месяца. За это время провели кадровый и управленческий аудит, аудит системы продаж; ввели эффективный документооборот и новую систему мотивации сотрудников компании; провели несколько конкурсных отборов кандидатов с открытого рынка труда не только в Москве, но и в других регионах; организовали с нуля сеть торговых представителей и супервайзеров по всей Москве; провели различные корпоративные тренинги как для торговых представителей, так и для линейных менеджеров компании. Выработали стратегию и тактику выхода на новые рынки. Мы не открывали Америку, мы её завоёвывали.
Что же руководство компании? Они не только наблюдали, но и, по нашей убедительной просьбе (наше условие, при подписании контракта), участвовали во всём этом процессе. Некоторые повторные мероприятия они проводили самостоятельно, но под нашим контролем.
Теперь с уверенностью могу сказать, что ген. директор этой замечательной компании может говорить не только: я знаю как, а и я умею это, но что наиболее важно – я делал это, и у меня это получилось.
Итак, эта статья о самом распространённом заблуждении, которое звучит примерно так: «Я знаю, значит, я умею, а если я умею, то и делаю правильно».
В чём разница между «знаю», «умею» и «делаю»? Для сравнения приведу ещё два показательных примера.
Я знаю, как управлять вертолётом! У меня дома на компьютере есть замечательный симулятор вертолёта, а если вы меня возьмёте к себе пилотом, то я, так и быть, почитаю ещё что-нибудь типа инструкций о вождении вертолёта. Ну что, возьмёте? Нет? Почему? Я ведь знаю, как управлять? Ладно. А если я окончу вертолётные курсы, где, возможно, после длительных полётов на тренажёре дадут раз–два подняться вместе с инструктором на морально устаревшей модели вертолёта. Тогда возьмёте? Н-е-е-т? Странно.
Я знаю, как принимать роды! Когда я учился в далёких 1988–1989 годах в Ленинградском институте повышения квалификации туристических работников (параллельно основному образованию заканчивал учиться в Военном институте им. Можайского) на инструктора горного туризма, нам, на всякий случай, рассказали и даже показали фильм, как принимать роды у женщин. Кроме того, в 1991 году, после похода в Фанских горах, в поезде Самарканд–Ташкент мне досталось сомнительное счастье участвовать в процессе принятия родов у одной из пассажирок вместе с врачом нашей группы. После такой рекомендации Вы доверите мне принять роды у вашей жены, дочери. Н-е-е-т? Почему? Я же знаю и даже видел, как это делается.
Если честно, то я бы тоже отказался от услуги такого горе-специалиста, если бы он попытался мне её оказать даже бесплатно. Себе дороже выйдет.
Часто мы интерпретируем наши знания с нашими умениями, а умения с делами. В моём понимании разница в следующем.
Знание мы получаем в школе, вузе, занимаясь самообразованием, просматривая газеты, журналы, читая книги, в Internet – везде и во всём, к чему прикасается наш взгляд, хотим мы того или не хотим.
Умение приходит к нам, когда хотя бы раз мы это знание применили на практике под присмотром инструктора (или на свой страх и риск, что, как правило, бывает чаще) или на тренинге под руководством тренера, или на производстве, где есть наставники, т. е. когда нас учат применять знания на практике.
Дело (делание), в моём понимании, это профессионализм, основанный на многократном использовании совокупности знаний и умений, помноженный на практику в различных профессиональных ситуациях.
Полагаю, что нельзя назвать человека профессиональным водителем, если он только что сдал на права (да и после года вождения в городе, наверное, тоже нельзя).
Прошу ответить на следующие вопросы (для самих себя честно). Как часто Вы сами в своей компании проводите следующие мероприятия:
– аудит управления (вообще провести независимый, т. е. непредвзятый аудит у самого себя практически невозможно);
– аудит системы продаж;
– кадровый аудит с тестами на проф. пригодность сотрудников компании;
– определение своей позиции на рынке (с точки зрения конечного потребителя, повторю, конечного);
– как часто в вашей компании происходят локальные и глобальные изменения.
А теперь ответьте на последний вопрос «как хирург хирургу»: Вы смогли бы сами себе ампутировать ногу? Возможно, некоторые и смогли бы. А если болит голова?
Как избежать зависимости от подобного «вируса» (я называю его «Знаю. Умею. Делаю» – ЗУД).
Топ-менеджмент – элита любой компании. Генералы и Адмиралы своих корпоративных государств. Основа стабильности и процветания и т. д., и т. п. Можно много приводить высокопарных, хвалебных эпитетов, и все они будут верны абсолютно. Но какова цена ошибки при принятии ими неверных решений? Что если вирус З.У.Д. укоренился в их головах? Готова ли компания рисковать своими позициями на рынке, активами, оборотными средствами и готова ли компания к увольнению (сокращению) своих сотрудников (в данном случае просто хорошо выполняющих распоряжения тех же топов), которые, возможно, перейдут к конкуренту, чем ещё более усугубят положение вашей компании?
Есть два способа уменьшить вред от подобной ситуации. Повторю – уменьшить, а не избежать. Риск всё равно будет присутствовать при любом существующем варианте принятого решения. В большей или меньшей степени, но будет. Риск – хорошо просчитанная возможность, только возможность, а не факт. Итак, варианты.
Первый вариант: страхование рисков при принятии неверного решений топ-менеджером в данной конкретной ситуации. Страхование проводится в страховой компании, предоставляющей данный вид услуг. Вы собираете много документов, относящихся как к проекту, так и к вашей компании. Отдаёте на экспертизу. Их оценивают и принимают решение.
Второй вариант: приглашаете бизнес-консультанта. Знакомите с проектом. Получаете рекомендации. Для страховки рекомендовал бы пригласить ещё одного (независимо от первого). При совпадении рекомендаций внести коррективы и вперёд.
Но в любом случае стопроцентной гарантии вам никто не даст, однако риск уменьшат хотя бы тем, что, как независимые эксперты, бизнес-консультанты проведут аудит.
В следующих статьях мы коснёмся темы, как выбирать и на что ориентироваться при выборе бизнес-консультанта, а также как управлять проектами, на что обращать внимание, чтобы минимизировать управленческие риски.
Адрес статьи на сайте:
http://www.bogatej.ru/?chamber=maix&art_id=0&article=31102007140803&oldnumber=415